经济衰退绑架了浮动薪酬？

最近一些房地产客户企业的绩效考核方案,反映了当前经济衰退环境下看起来比较务实的管理思路:房子卖不出去,资金链有问题,因此市场销售是重点。咨询公司为该企业设计了一个链接销售业绩的绩效薪酬模式。举例来说，员工相对应的现金薪酬组合，以前是按照固定工资与业绩工资（浮动薪酬）所占的不同比例来体现的，现在公司把所有员工现金薪酬中的业绩工资部分又分为两块，即业绩工资的20%左右纳入到个人业绩整体评估，其余80%部分与销售情况挂钩。

让我们来分析上述方案将给企业带来的影响和变化：首先是目标设置重点的改变，即从经济衰退期前相对均衡的整体目标设置（类似财务、流程、员工与客户指标），向现实中更显重要的财务指标倾斜，把管理的重心客观上导向了销售。其次是薪酬结构发生了改变，即浮动薪酬中不可预知的成份增加，比如，原方案中一个工程经理的年薪是20万，按照7比3的比例，则固定工资是14万，浮动工资6万，经济衰退期后按照销售领先策略的年薪组成则变为：固定工资14万不变，浮动工资6万中的80%即4.8万和销售业绩挂钩,成为经济萧条环境下购房量锐减趋势中不可预知薪酬或延期薪酬。另外，新的方案鼓励呈正态分布的绩效考核结果分级（从好到差的4个级别，并固定比例），以区别业绩好坏的员工并节约以往投入到业绩较差员工的薪酬奖励成本；最后，对销售管理的关注与资源投入大幅度增加，而即便表现优秀的员工也实质上有一部分薪酬受制于经济环境的复苏期。

与其说是经济环境绑架了浮动薪酬，导致员工年度业绩工资因为环境影响而难以兑现或延期，不如说是企业薪酬策略与绩效考核制度针对环境做出了积极的调整(以往快速发展的房地产企业在薪酬成本控制上相对比较开放),为企业在一定时期内减少销售压力而削减薪酬成本。然而，在财务成本支出得到一定程度的控制同时，企业在这个阶段的管理风险更加不容忽视：

1、人才流失风险
我们不能准确预测房地产消费环境在一年内能否复苏（悲观来看或许要持续2年以上），因此被“绑架”的薪酬何时能够松绑则显得非常敏感。如果信任文化不好的公司，员工更担心延期后的薪酬会得不到兑现。而在市场上真正有竞争力的人才，将可能被拥有强大现金流实力并能及时兑现薪酬的竞争对手挖角

2、疏远过程管理
在萧条期内，由于过于关注销售业绩，投入营销的精力与时间过多，惯性的养成将不知不觉地疏忽了整体业绩指标收益，特别是针对有一定规模的企业而言，长此以往组织的能力得不到平衡的发展，影响持续赢利能力与组织竞争能力的提高

3、绩效考核失败

采用甄别员工业绩优劣的强制性考核与分级策略，结合大幅度与当前销售业绩挂钩的薪酬政策,从表面上看可以支持财务成本的节省。但企业即便有一定的管理基础，并能够考虑到企业策略的一致性、目标绩效计划与定期评估，却往往在绩效管理过程中过于关注结果,从而对支持业绩改进的员工教练与辅导过程关注过少或缺乏耐心。此时若仅仅采用单一的财务业绩视角，而不兼顾公司信任文化的培育及员工能力、态度的管理，将使业绩考核失去员工的理解与支持而显得更加难以为继。