无论企业在经济衰退的冬天中选择何种策略，如生存、蓄势待发或逆向成长等，增强在难以预测的经济周期中获取持续成功的能力，已成为所有企业绩效管理的目标。借用托尔斯泰的名言:"幸福的家庭大致相似,不幸的家庭各有不同。"我们或许可以从成功与失败企业中提炼正反两方面的显著特征,为企业在金融危机下实施有效绩效管理提供可借鉴的思路.
成功企业在经济衰退期的绩效管理共性特征,主要表现为策略导向、组织能力培育与高绩效文化。
2009年4月15日星期三
2009年4月12日星期日
鲜花与荆棘:全球化组织能力
最近阅读了中欧国际工商学院新作<<鲜花与荆棘:全球化组织能力>>,由杨国安与忻榕教授主笔编写,是针对中国企业全球化经历与思路对策的一本好书。
最有价值的收获是：在内部成长、收购兼并与策略联盟的三种全球化路径中，企业最需要关注的是提升自己的组织能力，根据战略与组织能力的连动设计自身的全球化策略。组织能力在本书中的框架组成阐述为三个部分：员工能力、员工思维、员工治理
由于上述组织能力框架是建立在人力资源这个根本上的，事实也可运用在任何企业。读后觉得，员工思维这个组织能力元素是最难以获得的，因为它代表了员工哲学和企业文化价值观，包括这些价值观如何渗透到人力资本管理各个核心领域中，也是驱动员工能力及员工管理系统发挥作用的根本。
书中举了联想、宏基、TCL、趋势科技、中远、海尔等著名国内跨国企业的全球化进程案例，同时包括宝马、GE、思科等欧美大企业在全球化中经历成功与失败的故事，由著名经济学家吴敬琏作序，值得大家一读。
最有价值的收获是：在内部成长、收购兼并与策略联盟的三种全球化路径中，企业最需要关注的是提升自己的组织能力，根据战略与组织能力的连动设计自身的全球化策略。组织能力在本书中的框架组成阐述为三个部分：员工能力、员工思维、员工治理
由于上述组织能力框架是建立在人力资源这个根本上的，事实也可运用在任何企业。读后觉得，员工思维这个组织能力元素是最难以获得的，因为它代表了员工哲学和企业文化价值观，包括这些价值观如何渗透到人力资本管理各个核心领域中，也是驱动员工能力及员工管理系统发挥作用的根本。
书中举了联想、宏基、TCL、趋势科技、中远、海尔等著名国内跨国企业的全球化进程案例，同时包括宝马、GE、思科等欧美大企业在全球化中经历成功与失败的故事，由著名经济学家吴敬琏作序，值得大家一读。
员工哲学:老板的独角戏?
从经济衰退期中,我们可以更容易感受到不同企业不同的人力资源管理理念。对国内的中小企业而言，特别是老板个人能力远远超出下属能力、组织能力尚待培育的公司，往往会忽略员工哲学的梳理与反思。公司整个人力资源职能导向的核心价值观念，只能由一些老板独到的观点所左右。有趣的是,无论这些老板的员工哲学展现出怎样的"霸王条款"风格,却与老板的见识和学历素养并无直接关联。
举两个广州公司的例子，老板一个是技术知识分子与EMBA出身，一个是经历改革开发三十年的农民企业家，两位具有对中国经济、政治、商业环境与社会关系的高度洞察力与敏感，精通企业经营业务领域。然而，对人力资源理念的观点，却表现出一定的固执己见与相似之处，观点与行为表现为：“公司是靠老板撑起来的，员工没有什么大的作用，走了谁都无所谓”，“劳动法以前是帮助员工，现在经济形势差了，转过来帮助企业，因此，可以在公司聘用制度做文章，与劳动法规公然对抗，总之上面有关系”；“不鼓励员工自我发展的想法，只希望员工在企业的岗位上奉献超出规定的工作时间”，“先干活，再拿钱，不要先谈报酬，而是努力做好事情”......
上述案例涉及到的是有关如何看待与管理员工的问题，即企业的员工哲学。一个完整的员工哲学应该涵盖以下几个方面:
1、群体归属：我们需要什么样的员工？我们怎样能够在核心的价值观念领域内更为一致？
2、责任归属：我们对员工的责任？如何做到？员工的责任是什么？我们如何帮助员工履行责任？
下面两家公司在实践中体现出来的描述,表现出不同理念与风格的员工哲学:
A公司: 我们的员工是公司独一无二的资产；招聘优秀的员工并通过提供广阔的职业机会、技能培训及挑战性的工作,来投资他们的成长，同时创造一个尊重员工、授权及鼓励创新的人文精神的环境；允许诚实性的错误并鼓励员工从中学习；构建信任机制，诚实, 开放来实现承诺及真诚的沟通，而不允许无道德与不诚实的表现 。
B公司：员工需要激励，但是也需要防范，我们希望员工超出法定的工作时间，象公司创业时期一样努力奉献，先奉献再谈回报；我们提供了一个有挑战性的工作场所，员工在得到的锻炼成长机会比任何一个自我进修和学习提供的环境都好；员工利益与公司利益理论上联系在一起，但事实上是对立博奕的，任何时候公司在与员工这个关系中都一定要赢，即便牺牲一些对公司有用的东西。我们希望员工能够对公司有足够的忠诚，即便我们的做法超越了所谓劳动法规界限，但那都是公司通往成功的基础
优秀公司无论在艰苦的创业期和成功期，领导除了具备独具一格的魅力外，更有具体的能够激励员工跟随的员工理念，表现为对事业的追求、人性的需求及管理平衡的把握，同时向员工灌输这些思想并得以共享。相反，一些公司领导，总是站在一厢情愿的立场，轻视员工的能力与思想认同的重要性，不知不觉把员工引向一条与意愿初衷对立起来的方向。从这个角度说，企业家需要把个人事业雄心、情感与理想甚至要求，融入到员工团队的DNA中，而不能无视普世性的规律与潮流，以纯粹霸权主义的员工哲学强压给原本充满活力的团队，独自上演一个难以产生共鸣的员工理念的独角戏。
举两个广州公司的例子，老板一个是技术知识分子与EMBA出身，一个是经历改革开发三十年的农民企业家，两位具有对中国经济、政治、商业环境与社会关系的高度洞察力与敏感，精通企业经营业务领域。然而，对人力资源理念的观点，却表现出一定的固执己见与相似之处，观点与行为表现为：“公司是靠老板撑起来的，员工没有什么大的作用，走了谁都无所谓”，“劳动法以前是帮助员工，现在经济形势差了，转过来帮助企业，因此，可以在公司聘用制度做文章，与劳动法规公然对抗，总之上面有关系”；“不鼓励员工自我发展的想法，只希望员工在企业的岗位上奉献超出规定的工作时间”，“先干活，再拿钱，不要先谈报酬，而是努力做好事情”......
上述案例涉及到的是有关如何看待与管理员工的问题，即企业的员工哲学。一个完整的员工哲学应该涵盖以下几个方面:
1、群体归属：我们需要什么样的员工？我们怎样能够在核心的价值观念领域内更为一致？
2、责任归属：我们对员工的责任？如何做到？员工的责任是什么？我们如何帮助员工履行责任？
下面两家公司在实践中体现出来的描述,表现出不同理念与风格的员工哲学:
A公司: 我们的员工是公司独一无二的资产；招聘优秀的员工并通过提供广阔的职业机会、技能培训及挑战性的工作,来投资他们的成长，同时创造一个尊重员工、授权及鼓励创新的人文精神的环境；允许诚实性的错误并鼓励员工从中学习；构建信任机制，诚实, 开放来实现承诺及真诚的沟通，而不允许无道德与不诚实的表现 。
B公司：员工需要激励，但是也需要防范，我们希望员工超出法定的工作时间，象公司创业时期一样努力奉献，先奉献再谈回报；我们提供了一个有挑战性的工作场所，员工在得到的锻炼成长机会比任何一个自我进修和学习提供的环境都好；员工利益与公司利益理论上联系在一起，但事实上是对立博奕的，任何时候公司在与员工这个关系中都一定要赢，即便牺牲一些对公司有用的东西。我们希望员工能够对公司有足够的忠诚，即便我们的做法超越了所谓劳动法规界限，但那都是公司通往成功的基础
优秀公司无论在艰苦的创业期和成功期，领导除了具备独具一格的魅力外，更有具体的能够激励员工跟随的员工理念，表现为对事业的追求、人性的需求及管理平衡的把握，同时向员工灌输这些思想并得以共享。相反，一些公司领导，总是站在一厢情愿的立场，轻视员工的能力与思想认同的重要性，不知不觉把员工引向一条与意愿初衷对立起来的方向。从这个角度说，企业家需要把个人事业雄心、情感与理想甚至要求，融入到员工团队的DNA中，而不能无视普世性的规律与潮流，以纯粹霸权主义的员工哲学强压给原本充满活力的团队，独自上演一个难以产生共鸣的员工理念的独角戏。
2009年3月29日星期日
ＨＲ：管理公司的社会资本
人际社会网络已经成为现代人不能忽略的关键要素,或者我们可以称之为成功的根本。左边是有趣的一个驱动美国奥斯卡影星成功的相互交织联系的社会网络图(涵盖影星、家庭、导演、影迷、剧作家，配音剪辑，投资人，经纪人等）。在辉煌的颁奖典礼上，没有一个影星不会说一句：感谢家人，感谢事业伙伴，感谢朋友和机构人士的帮助，没有他们......我们把能够为个人或组织带来增值的社会关系资源，称之为社会资本。未来的人类世界，除了财务资本，人力资本外，社会资本将成为人们倾情投入关注及投资的最重要的内容，因为它将给我们带来如下种种好处：
1、更快地找到更好的工作，能够有机会获得更早的提升，获取更多的奖励
2、更快的达成协议，强化团队业绩，帮助团队迅速达成目标
3、更好的完成项目管理，帮助团队创新地解决方案
4、更好地了解公司与市场环境，得到认可与支持
上述好处仅仅来自于职业发展及业绩管理的角度，事实上，社会资本能够影响的人的一生，乃至公司或组织能力的高低，从社会资本影响到的更广泛的个人角度而言，包括婚姻、恋爱、事业选择及成功、快乐的情绪等内容；从组织与公司的角度而言，包括知识信息分享与管理、内部人际关系、团队合作与创新、跨部门与公司的联盟及价值链增值等等，都离不开社会资本的功用。
把公司内部的社会资本建设成为组织能力,是这个充满创新变幻时代中HR的重要角色:人力资源部需要更加关注人,关注人与人之间、群体与群体之间的关系，以及关系是如何构成的？这样的构成怎样影响到信息的交流、知识的分享与人际关系？这样的构成又怎样积极地影响工作的运行？
1、社会资本=互惠的关系+关系的价值作用
HR管理公司社会资本的前提，是需要了解社会资本的本质内涵。按照社会学与心理学的观点，人际关系遵循的规则是互惠原则，即“你好我也好”，这样的关系能够长久并沉淀为越来越有价值的资本；另一方面，人际网络构成千丝万缕，发挥与改善人际网络结构能够更好的放大社会资本的作用，从这个角度讲，社会资本需要管理与建设。在公司内部的互惠原则，不仅体现为传统的权力影响，如上级指导帮助下级成长，下级维护上级尊严和支持配合等，更重要的是体现平行关系的人际沟通合作网络关系，如知识与信息的传递及团队创新地解决问题等：一个在职位上不是很显赫的岗位员工，往往有可能成为内部人际网络沟通枢纽，具有不可忽视的影响力，失去这样的员工或不予以关注，也意味着公司失去或限制了公司内部的一个乃至一部分社会资本功能的发挥。
2、关注公司管理社会资本的态度与表现
公司的管理风格与文化,体现不同的公司员工管理方式。如一些家长式管理风格的企业,表现为家长权威及控制,同时对员工体现相当程度的‘包办式’关心,对员工人际网络建设的干涉或控制过多,不利于员工主动地构建社会资本;又如一些强调等级制度、军队文化或官僚文化的企业,注重的是组织结构垂直的行政沟通与权力影响,缺乏对员工横向的人际网络连接的支持。
通常来说，公司在管理社会资本的态度与表现三种类型，即放任型、控制型与平衡型。
放任型的管理，为员工构建人际网络提供了一个宽松的环境，但若缺乏必要的关注与支持，将使美好的期望落空，如对内部人际网络状况的关注及有计划的人力资源管理措施等；另外，任由缺乏防火墙功能的内部人际关系网络的发展，可能使公司社会资本的建设偏离公司主流文化与价值观的轨道。
控制型的管理，往往“过犹不及”，如管理层监控员工的人际关系网络行为，故意分割同事之间的关系，不允许员工利用公司场所进行自发的组织沟通，对部门壁垒与人际关系僵化现象缺乏敏感与改变的勇气，害怕非正式的沟通导致与公司的劳资对抗、影响公司对人才的控制权等。一些民营公司更乐于使用各种“权谋术”，制造不必要的有损团队合作及员工沟通的人际冲突。
平衡型的管理，即采取中庸之道来建设公司内部社会资本。一方面，运用招聘具有社会资本能力的员工、新员工融入、岗位轮换、鼓励沟通与信任，提供开放式的办公场所等人力资源措施，支持员工不断完善与强化各自之间的知识信息与情感交流。另一方面，能够把握公司人际网络现状与目标，把公司文化价值观及底线原则与社会资本建设联系起来，人际网络的沟通与建设不能以牺牲公司文化准则为代价：如发布有损公司形象的信息、破坏公认的价值观与正常的员工关系、制造谣言和使大家无法容忍的闲聊等。
待续
2009年3月27日星期五
家族企业:事业与亲情的交错
"去年8月,传媒大亨默多克旗下的新闻集团以50亿美元代价收购了班克劳夫(Bancroft)家族拥有长达105年、包括《华尔街日报》在内的道琼斯出版集团。 "
"INSEAD温德尔家族企业国际中心（Wendel International Centre for Family Enterprise）主任卡洛客指出:制约班克劳夫家族企业发展主要有五个因素：1. 缺乏沟通：家族内部缺乏沟通，而且几乎没有对外互动。 2. 缺乏掌控：家族权利下放，从而失去业务和管理掌控。 3. 缺乏一致目标：年轻一代致力扩大市场，提升价值；年长一代则专注保护报纸的独立性。 4. 时间管理：年长一代缺乏时间紧迫感，不能在适当期限内做出决策。 5. 组织架构：缺乏有利于员工互动的组织架构。 “这五个因素使班克罗夫家族的资产逐渐减值"(来源:INSEAD智库)
大家知道,家族企业的核心冲突,主要表现为家族亲情与事业关系如何平衡。家族企业失败的原因通常不是宏观环境或市场问题，而是家族与管理问题。班客劳夫家族家族企业经历辉煌后走向失败，是一个国外特定家族企业失败的典型案例。我们在这个案例的基础上，总结补充一下影响家族企业失败的其它多种表现：
1、隔代行为
老一代表现为：父母对儿女或者下一辈成员难以放心，认为他们还“不够成熟或不够经验资历”；不愿意完全授权并真正退出企业的权力中心，甚至可能把下一代人看作自己的竞争者，有的对下一代成员的思想或行为还不够尊重。年青一代则表现为：不愿意调整自己的行为与想法或接受新的规则；不愿意总被控制，同时限制或阻碍新加入的家庭成员的行为。
2、选择困境
父母需要对接班人进行选择，只能把合适的一个子女放在接班人位置上。如果子女多，就意味这一个人入局，其它人出局。同时，父母对子女继承家业有期望，但从不考虑子女真正的兴趣和什么是他们想要的;通常按照性别及年龄来安置儿子或男性成员进入关键位置，对女性成员安排相对基层或辅助的位置，并忽略他们是否有相应的管理能力
3、家庭和谐
为了维护家庭和睦,忽略了家庭成员在能力上的缺陷或失误,在家庭和谐的首要价值观面前,只有付出牺牲企业利益的代价;另外一个表现是:家族成员都尽量远离影响企业发展的重大家庭问题的沟通或争论
4、利益争夺
一些家族成员在自我价值体现、财产利益分配上进行争夺，冲突矛盾激化后导致成员离开家族管理，或者一些家族成员关系破裂而需要第三方的介入
5、抵制规范化
家族成员不希望把自己的企业，变成一个到处充斥职业经理人及真正制度化的企业，因为害怕自己失去控制，特别是对外来人员介入到核心家族管理事务中有天然的排斥
6、接班人计划
一种情况是下一代人缺乏基本的素质和能力进行培养；另一种情况是没有对下一代成员设计未雨绸缪的接班人培养计划
7、人才使用
没有“任人维才，任人维贤”的用人机制与激励，人员晋升缺乏科学与公正，不信任“外人”。
"INSEAD温德尔家族企业国际中心（Wendel International Centre for Family Enterprise）主任卡洛客指出:制约班克劳夫家族企业发展主要有五个因素：1. 缺乏沟通：家族内部缺乏沟通，而且几乎没有对外互动。 2. 缺乏掌控：家族权利下放，从而失去业务和管理掌控。 3. 缺乏一致目标：年轻一代致力扩大市场，提升价值；年长一代则专注保护报纸的独立性。 4. 时间管理：年长一代缺乏时间紧迫感，不能在适当期限内做出决策。 5. 组织架构：缺乏有利于员工互动的组织架构。 “这五个因素使班克罗夫家族的资产逐渐减值"(来源:INSEAD智库)
大家知道,家族企业的核心冲突,主要表现为家族亲情与事业关系如何平衡。家族企业失败的原因通常不是宏观环境或市场问题，而是家族与管理问题。班客劳夫家族家族企业经历辉煌后走向失败，是一个国外特定家族企业失败的典型案例。我们在这个案例的基础上，总结补充一下影响家族企业失败的其它多种表现：
1、隔代行为
老一代表现为：父母对儿女或者下一辈成员难以放心，认为他们还“不够成熟或不够经验资历”；不愿意完全授权并真正退出企业的权力中心，甚至可能把下一代人看作自己的竞争者，有的对下一代成员的思想或行为还不够尊重。年青一代则表现为：不愿意调整自己的行为与想法或接受新的规则；不愿意总被控制，同时限制或阻碍新加入的家庭成员的行为。
2、选择困境
父母需要对接班人进行选择，只能把合适的一个子女放在接班人位置上。如果子女多，就意味这一个人入局，其它人出局。同时，父母对子女继承家业有期望，但从不考虑子女真正的兴趣和什么是他们想要的;通常按照性别及年龄来安置儿子或男性成员进入关键位置，对女性成员安排相对基层或辅助的位置，并忽略他们是否有相应的管理能力
3、家庭和谐
为了维护家庭和睦,忽略了家庭成员在能力上的缺陷或失误,在家庭和谐的首要价值观面前,只有付出牺牲企业利益的代价;另外一个表现是:家族成员都尽量远离影响企业发展的重大家庭问题的沟通或争论
4、利益争夺
一些家族成员在自我价值体现、财产利益分配上进行争夺，冲突矛盾激化后导致成员离开家族管理，或者一些家族成员关系破裂而需要第三方的介入
5、抵制规范化
家族成员不希望把自己的企业，变成一个到处充斥职业经理人及真正制度化的企业，因为害怕自己失去控制，特别是对外来人员介入到核心家族管理事务中有天然的排斥
6、接班人计划
一种情况是下一代人缺乏基本的素质和能力进行培养；另一种情况是没有对下一代成员设计未雨绸缪的接班人培养计划
7、人才使用
没有“任人维才，任人维贤”的用人机制与激励，人员晋升缺乏科学与公正，不信任“外人”。
2009年3月26日星期四
经济衰退绑架了浮动薪酬？
最近一些房地产客户企业的绩效考核方案,反映了当前经济衰退环境下看起来比较务实的管理思路:房子卖不出去,资金链有问题,因此市场销售是重点。咨询公司为该企业设计了一个链接销售业绩的绩效薪酬模式。举例来说，员工相对应的现金薪酬组合，以前是按照固定工资与业绩工资（浮动薪酬）所占的不同比例来体现的，现在公司把所有员工现金薪酬中的业绩工资部分又分为两块，即业绩工资的20%左右纳入到个人业绩整体评估，其余80%部分与销售情况挂钩。
让我们来分析上述方案将给企业带来的影响和变化：首先是目标设置重点的改变，即从经济衰退期前相对均衡的整体目标设置（类似财务、流程、员工与客户指标），向现实中更显重要的财务指标倾斜，把管理的重心客观上导向了销售。其次是薪酬结构发生了改变，即浮动薪酬中不可预知的成份增加，比如，原方案中一个工程经理的年薪是20万，按照7比3的比例，则固定工资是14万，浮动工资6万，经济衰退期后按照销售领先策略的年薪组成则变为：固定工资14万不变，浮动工资6万中的80%即4.8万和销售业绩挂钩,成为经济萧条环境下购房量锐减趋势中不可预知薪酬或延期薪酬。另外，新的方案鼓励呈正态分布的绩效考核结果分级（从好到差的4个级别，并固定比例），以区别业绩好坏的员工并节约以往投入到业绩较差员工的薪酬奖励成本；最后，对销售管理的关注与资源投入大幅度增加，而即便表现优秀的员工也实质上有一部分薪酬受制于经济环境的复苏期。
与其说是经济环境绑架了浮动薪酬，导致员工年度业绩工资因为环境影响而难以兑现或延期，不如说是企业薪酬策略与绩效考核制度针对环境做出了积极的调整(以往快速发展的房地产企业在薪酬成本控制上相对比较开放),为企业在一定时期内减少销售压力而削减薪酬成本。然而，在财务成本支出得到一定程度的控制同时，企业在这个阶段的管理风险更加不容忽视：
1、人才流失风险
我们不能准确预测房地产消费环境在一年内能否复苏（悲观来看或许要持续2年以上），因此被“绑架”的薪酬何时能够松绑则显得非常敏感。如果信任文化不好的公司，员工更担心延期后的薪酬会得不到兑现。而在市场上真正有竞争力的人才，将可能被拥有强大现金流实力并能及时兑现薪酬的竞争对手挖角
2、疏远过程管理
在萧条期内，由于过于关注销售业绩，投入营销的精力与时间过多，惯性的养成将不知不觉地疏忽了整体业绩指标收益，特别是针对有一定规模的企业而言，长此以往组织的能力得不到平衡的发展，影响持续赢利能力与组织竞争能力的提高
3、绩效考核失败
采用甄别员工业绩优劣的强制性考核与分级策略，结合大幅度与当前销售业绩挂钩的薪酬政策,从表面上看可以支持财务成本的节省。但企业即便有一定的管理基础，并能够考虑到企业策略的一致性、目标绩效计划与定期评估，却往往在绩效管理过程中过于关注结果,从而对支持业绩改进的员工教练与辅导过程关注过少或缺乏耐心。此时若仅仅采用单一的财务业绩视角，而不兼顾公司信任文化的培育及员工能力、态度的管理，将使业绩考核失去员工的理解与支持而显得更加难以为继。
让我们来分析上述方案将给企业带来的影响和变化：首先是目标设置重点的改变，即从经济衰退期前相对均衡的整体目标设置（类似财务、流程、员工与客户指标），向现实中更显重要的财务指标倾斜，把管理的重心客观上导向了销售。其次是薪酬结构发生了改变，即浮动薪酬中不可预知的成份增加，比如，原方案中一个工程经理的年薪是20万，按照7比3的比例，则固定工资是14万，浮动工资6万，经济衰退期后按照销售领先策略的年薪组成则变为：固定工资14万不变，浮动工资6万中的80%即4.8万和销售业绩挂钩,成为经济萧条环境下购房量锐减趋势中不可预知薪酬或延期薪酬。另外，新的方案鼓励呈正态分布的绩效考核结果分级（从好到差的4个级别，并固定比例），以区别业绩好坏的员工并节约以往投入到业绩较差员工的薪酬奖励成本；最后，对销售管理的关注与资源投入大幅度增加，而即便表现优秀的员工也实质上有一部分薪酬受制于经济环境的复苏期。
与其说是经济环境绑架了浮动薪酬，导致员工年度业绩工资因为环境影响而难以兑现或延期，不如说是企业薪酬策略与绩效考核制度针对环境做出了积极的调整(以往快速发展的房地产企业在薪酬成本控制上相对比较开放),为企业在一定时期内减少销售压力而削减薪酬成本。然而，在财务成本支出得到一定程度的控制同时，企业在这个阶段的管理风险更加不容忽视：
1、人才流失风险
我们不能准确预测房地产消费环境在一年内能否复苏（悲观来看或许要持续2年以上），因此被“绑架”的薪酬何时能够松绑则显得非常敏感。如果信任文化不好的公司，员工更担心延期后的薪酬会得不到兑现。而在市场上真正有竞争力的人才，将可能被拥有强大现金流实力并能及时兑现薪酬的竞争对手挖角
2、疏远过程管理
在萧条期内，由于过于关注销售业绩，投入营销的精力与时间过多，惯性的养成将不知不觉地疏忽了整体业绩指标收益，特别是针对有一定规模的企业而言，长此以往组织的能力得不到平衡的发展，影响持续赢利能力与组织竞争能力的提高
3、绩效考核失败
采用甄别员工业绩优劣的强制性考核与分级策略，结合大幅度与当前销售业绩挂钩的薪酬政策,从表面上看可以支持财务成本的节省。但企业即便有一定的管理基础，并能够考虑到企业策略的一致性、目标绩效计划与定期评估，却往往在绩效管理过程中过于关注结果,从而对支持业绩改进的员工教练与辅导过程关注过少或缺乏耐心。此时若仅仅采用单一的财务业绩视角，而不兼顾公司信任文化的培育及员工能力、态度的管理，将使业绩考核失去员工的理解与支持而显得更加难以为继。
2009年3月23日星期一
2009年3月22日星期日
HR应促使公司远离新员工融入中的几个误区
即便新员工融入质量会影响到公司人才目标的实现及招聘成本,但依然没有得到一些企业足够的重视和理解，同时在新员工的融入管理实践中也陷入了几个明显的误区。为企业人力资本创造价值的人力资源部门,应能够识别这些误区并促使公司予以远离。
误区一:高估了新员工的适应选择能力,低估了雇主品牌之间的竞争
一方面是高估了新员工的适应选择能力,即假设新员工既然加入了公司，就可以通过自我管理和自我表现,迅速主动地融入团队并寻求为公司贡献价值的机会,忽略了融入双方（员工与公司）的责任与角色对等。事实上，在新员工融入阶段，公司职责角色的发挥更为重要和明智，需要针对新员工在融入过程中的心理反应与关注的重点，开发实施针对性的有阶段的融入方案，如什么时候重点介绍公司、产品、组织结构与文化，什么时候关注业务问题、技能与流程工具，什么时候重点关注薪酬政策与职业发展的沟通等；另一方面，雇主品牌之间的竞争，导致公司之间吸引员工的策略与方式即具有共通性，又具有属于各自企业的特性。如果在新员工融入的共同性上显示出明显的差距（比如对新员工的热情与关注、人力资源部门与业务部门在工作上的支持等），一些新员工就很容易在试用期内，因为面临的现状与期待的公司行为，特别是与上家公司的做法之间存在强烈的对比而产生留驻或离开的念头。
误区二：割断了新员工融入与人才策略及招聘流程的联系
新员工的引进，反映出不同公司不同的招聘策略需求，如技能或领导力的提升、支持运转、团队建设、管理与文化变革、业务策略调整、多元化等，这些不同的招聘策略对新员工的期待业绩与价值也相应的不同。因此，新员工进入公司后，能否对公司人才策略有理解和认同，能否知道公司为什么需要他们加入，就显得很重要，而在新员工培训的课程或实践中就很少看到这方面的沟通内容。同样，如果用人部门的负责人或同事不知晓或不理解公司的招聘策略，也难以在新员工进入部门后实施有针对性的融入辅导计划。
另外一个误区表现是一些企业没有把新员工融入整合到整个招聘流程中。而真正完整的人才招聘价值链，是包含了新员工融入这一重要环节的。如在吸引候选人环节中，招聘宣传媒体信息与面试官可以向候选人真实地传递公司的文化，包括工作环境及职位的挑战等，从而使候选人能够更为深入地了解公司与岗位，在招聘面试的环节中就开始了融入的过程；又如在候选人即将到位前，人力资源与业务部门应开发有针对性的融入计划，包括培训与辅导、目标业绩管理及沟通追踪等内容。
误区三：新员工融入的组织与内容，缺乏构建公司内部社会资本的视角
公司内部社会资本，表现为有利于公司发展的信任、合作、学习贡献等员工关系元素及人际网络。大多数人力资源部在新员工入职的第一天培训，就陷入了“我讲你听”的融入误区。新员工往往在紧张的学习过程中，都还来不及与身边的多位新同事加深印象甚至认识，更不用说拥有日后在工作中开展建设性交往的可能性。在分享公司文化的同时，也主要是人力资源部门的员工来主导，当然偶尔有的公司会有董事会或总经理来进行宣讲，但能够坚持的情况却不多。
从完善与发挥社会资本的视角来看，如果在新员工培训时邀请一些有代表性的老员工来参与，或许能够让新员工与他们建立人际关系，从而接受更快的融入过程。一些对严格控制员工思想和行为着迷的公司，就对新员工的人际网络行为异常敏感，其工作环境表现为宁可看到员工个个在电脑边不知在忙什么，也不愿见到员工自发组织起来，在会议室、茶水间或过道停留，讨论一些没有事先汇报的有关解决工作难题的沟通。
误区一:高估了新员工的适应选择能力,低估了雇主品牌之间的竞争
一方面是高估了新员工的适应选择能力,即假设新员工既然加入了公司，就可以通过自我管理和自我表现,迅速主动地融入团队并寻求为公司贡献价值的机会,忽略了融入双方（员工与公司）的责任与角色对等。事实上，在新员工融入阶段，公司职责角色的发挥更为重要和明智，需要针对新员工在融入过程中的心理反应与关注的重点，开发实施针对性的有阶段的融入方案，如什么时候重点介绍公司、产品、组织结构与文化，什么时候关注业务问题、技能与流程工具，什么时候重点关注薪酬政策与职业发展的沟通等；另一方面，雇主品牌之间的竞争，导致公司之间吸引员工的策略与方式即具有共通性，又具有属于各自企业的特性。如果在新员工融入的共同性上显示出明显的差距（比如对新员工的热情与关注、人力资源部门与业务部门在工作上的支持等），一些新员工就很容易在试用期内，因为面临的现状与期待的公司行为，特别是与上家公司的做法之间存在强烈的对比而产生留驻或离开的念头。
误区二：割断了新员工融入与人才策略及招聘流程的联系
新员工的引进，反映出不同公司不同的招聘策略需求，如技能或领导力的提升、支持运转、团队建设、管理与文化变革、业务策略调整、多元化等，这些不同的招聘策略对新员工的期待业绩与价值也相应的不同。因此，新员工进入公司后，能否对公司人才策略有理解和认同，能否知道公司为什么需要他们加入，就显得很重要，而在新员工培训的课程或实践中就很少看到这方面的沟通内容。同样，如果用人部门的负责人或同事不知晓或不理解公司的招聘策略，也难以在新员工进入部门后实施有针对性的融入辅导计划。
另外一个误区表现是一些企业没有把新员工融入整合到整个招聘流程中。而真正完整的人才招聘价值链，是包含了新员工融入这一重要环节的。如在吸引候选人环节中，招聘宣传媒体信息与面试官可以向候选人真实地传递公司的文化，包括工作环境及职位的挑战等，从而使候选人能够更为深入地了解公司与岗位，在招聘面试的环节中就开始了融入的过程；又如在候选人即将到位前，人力资源与业务部门应开发有针对性的融入计划，包括培训与辅导、目标业绩管理及沟通追踪等内容。
误区三：新员工融入的组织与内容，缺乏构建公司内部社会资本的视角
公司内部社会资本，表现为有利于公司发展的信任、合作、学习贡献等员工关系元素及人际网络。大多数人力资源部在新员工入职的第一天培训，就陷入了“我讲你听”的融入误区。新员工往往在紧张的学习过程中，都还来不及与身边的多位新同事加深印象甚至认识，更不用说拥有日后在工作中开展建设性交往的可能性。在分享公司文化的同时，也主要是人力资源部门的员工来主导，当然偶尔有的公司会有董事会或总经理来进行宣讲，但能够坚持的情况却不多。
从完善与发挥社会资本的视角来看，如果在新员工培训时邀请一些有代表性的老员工来参与，或许能够让新员工与他们建立人际关系，从而接受更快的融入过程。一些对严格控制员工思想和行为着迷的公司，就对新员工的人际网络行为异常敏感，其工作环境表现为宁可看到员工个个在电脑边不知在忙什么，也不愿见到员工自发组织起来，在会议室、茶水间或过道停留，讨论一些没有事先汇报的有关解决工作难题的沟通。
2009年3月18日星期三
人力资源创新与ＷＥＢ2.0
一、关于WEB2.0
"一般来说,Web2.0是相对Web1.0的新的一类互联网应用的统称。"Web1.0表现为用户通过浏览器单向(ONE- WAY)获取信息，而Web2.0则表现为以"读-写"模式的互动模式的网络应用。对于非互联网技术专业人员来说，我们难以弄懂与了解具体的技术领域内容，但我们可以从WEB2.0应用的例子来理解和领会其强大的功能与意义。
WEB2.0应用的表现,除了专业技术外，我们需要关注两个内容,一个是软件,一个是拥有不同软件应用的平台网站：“Web2.0是以 FLinkedin、Tribes、Ryze、Friendster、Del.icio.us等网站为代表，以Blog（博客）、TAG、SNS（社会网络）、wiki（维基百科全书）等社会软件的应用为核心，依据最新的理论和技术所实现的互联网新模式”。
WEB2.0之所以如此兴盛热门,恐怕还是源于它能够为人们提供一个民主的架构,在这个结构中人们相互参与和互动,分享知识观点与信息,促进讨论,营造出一个个多棱色彩的人文社区。从某个意义上说，欧洲文艺复兴中的人文精神，在WEB2.0的应用上赋予了更为淋漓尽致的延续性展现：一个以人为中心的平台，使世界各角落的人们能够通过互联网超越时空，相互对话并建立人际关系网络，同时尽情地展现自我的个性。
二、HR2.0与WEB2.0
回顾人力资源管理的发展历程,关注人性需求与发展成为企业管理哲学向前演变的不可阻挡的趋势，HR职能也在从人事管理迈向以人为本的战略性人力资源管理，而WEB2.0的出现,使人力资源职能角色的发挥得以更为有力的技术支持和展现空间。
我们可以从WEB2.0 应用的展现内容与功能特征，来看它会对人力资源实践产生什么影响:
1、参与与交流：HR需要了解这些广泛使用的工具
WEB2.0的功能是由使用者来驱动的,最多的表现为社交网络、社会标签（SOCIAL BOOKMARKING）、博客、百科全书（WIKI）和多媒体现在游戏等软件工具的应用。
2、开放程度：HR需要考虑公司知识管理与WEB2.0应用的结合
WEB2.0表现为具有充分的开放性入口，包括对使用者个人和公司，甚至软件开发共享平台，例如公开的学习资料与管理课程，百科全书知识网站和网络浏览器等（FIREFOX）
3、使用者控制:HR应关注人们的行为动机、需求与心理需要
使用人员可以随时输入与更改自己的观点意见和图片，上传下载资料或VIDIO影像
4、身份：HR管理政策是否体现开放性和信任文化
虚拟身份的使用在这里得到畅通无阻并有趣，一些WEB2.0技术为人们创造了独特的身份假想体验,最有名的是SECONDLIFE,通过三维动画和虚拟空间来为公司和使用者提供生动的体验与交流
5、分权：HR如何扮演平衡管理与民主的关系角色
WEB2.0建立在信息内容、使用者和电脑的基础上，和集权的IT控制与管理模式不同，采用的是分权的结构。由于使用者可以从多个使用端用虚拟的身份发表观点与信息，这将增加了监控与内部管理的难度。
6、标准：掌握常识原理，理解IT
WEB2.0广泛采用XML、JAVA和媒介流等技术，来体现相应的功能，一个明显的例子就是E-LARNING，企业采取电子网络学习的信息平台则源于这些技术标准的支持
7、模型：HR如何优化学习课程结构与培训管理
人们往往根据自己的兴趣与关注点来选择学习与交流的内容和方式，WEB2.0可以从个人角度出发为使用者提供定制的建模服务,如GOOGLE个人主页的设计，在线学习课程的定制服务等
从实践来看,一些HR2.0企业已经运用WEB2.0技术表现出创新的人力资源策略和措施:
HR2.0策略1:雇主品牌宣传与招聘创新方法:
A:2007年3月1日起MIXI通过美国Linden公司运营的网络假想世界“Second Life”进行08年度应届毕业生招聘。MIXI将在Second Life的“Japanese BUSINESS SIM”中设立提供招聘信息的假想办公室“MIXI 履历信息中心（暂称）”，在这里可以看到工作人员的采访录像、录取流程等。另外，还可以在Second Life内与MIXI的工作人员“对话”。MIXI希望借此获得对最尖端的网络技术敏感的优秀学生，2008年4月该公司计划招收30名新人
B:IBM、CISO（思科）、MANPOWER、（万宝盛华）、安永等公司，其校园招聘策略是采用FACEBOOK平台，一方面进行雇主形象的宣传，展现企业价值观文化，另一方面，通过内部品牌大使或招聘人员，就感兴趣的话题和候选人进行在线交流，而在FACEBOOK注册的申请人也可以互动交流
C：利用搜索引擎搜寻人才，如GOOGLE，同时招聘人员运用社交网络方法提高搜索范围与质量，如MSN群、MYSPACE的应用
HR2.0策略2：组织学习与员工沟通
A：E-LEARNING在线学习系统，目前在相当多的企业已经开始广泛使用，分布在各地的员工在统一的学习平台上开展企业管理与自我管理相结合的学习方式
B：WIKI百科，英国PFIZER公司针对研发人员开发设计了基于WEB2.0的WIKI(维基)应用.员工可以在广泛的页面内容中发表自己的观点,就认为描述不够准确或不够正确的知识和方法进行修改,直到不能修改为止
C:在线论坛:运用BLOG与在线员工意见调查与论坛,员工就人力资源问题可以发表自己的观点,并能够直接和公司最高层领导进行沟通与交流
2009年3月10日星期二
国内猎头服务的挑战
国内大多数企业客户,特别是人力资源管理水平还不具备行业领先优势的企业,在与国内本土猎头公司开展合作时,通常抱有双重期望,一方面是能够迅速搜索并找到人才,一方面对猎头公司参与有关人才评估并提供人才策略的咨询有明显的期待。这显然表明，猎头公司能够找到看起来合适的简历是远远不够的。
不容乐观的是,国内猎头公司的总体水平,还达不到无论从业务还是管理迅猛发展的企业要求.对本土猎头公司而言,面临的挑战除了美国经济衰退带来的行业影响外,还包括同行的竞争、内部精英人才的挽留和企业招聘职能的市场化。同行竞争已经使人才搜寻的合同定金额度下降为零(CONTIGENCY SEARCH) ，多家猎头公司同时为同一家企业客户服务的现象比比皆是,人才招聘网站也开始和猎头公司开始了竞争性的合作与博弈,掌握显性的人才信息已不只是猎头公司所独有的核心优势；从内部精英人才的挽留来看，猎头公司品牌构建及内部管理的提升速度还远远跟不上个人的发展，明星顾问效应往往代表、甚至影响到还处于初级发展阶段的猎头公司整体业务能力；此外，企业客户的招聘管理也逐步把视角转向市场，雇佣优秀猎头并采用更为创新的人才搜寻方法，使企业的IN-HOUSE招聘半径延伸到猎头公司的业务领域范围。
相当部分的本土猎头公司，并没有真正与客户的人才招聘策略相对接，使人才搜寻项目融入到客户的人才获取价值链中。猎头公司人才经营价值理念固然是一个影响因素，同时猎头顾问的水准及猎头公司的资源与研究实力、人才提供的速度与质量,已经成为区分不同猎头公司竞争优势的重要衡量指标。可以想象：当没有与客户进行深入的人才策略沟通并达成真正的理解与互动，当客户得知摆在桌面所推荐的人才简历，并没有经过猎头顾问谨慎的评估或严格调查并及时提交过来，一定会考虑在公司内部设立一个人才信息搜寻的职位予以替代。
或许我们可以根据服务价值产出的不同,把国内本土猎头服务分为2类，一类是仅仅提供简历匹配的挖掘搜寻外包，一类是建立在咨询理念基础上的结构化的人才搜寻，这种二元分类法或许表达了客户的需求或业务选择的态度：即要么为客户提供信息，客户自己来选拔；要么与客户成为在人才获取整条价值链上的共同体。
不容乐观的是,国内猎头公司的总体水平,还达不到无论从业务还是管理迅猛发展的企业要求.对本土猎头公司而言,面临的挑战除了美国经济衰退带来的行业影响外,还包括同行的竞争、内部精英人才的挽留和企业招聘职能的市场化。同行竞争已经使人才搜寻的合同定金额度下降为零(CONTIGENCY SEARCH) ，多家猎头公司同时为同一家企业客户服务的现象比比皆是,人才招聘网站也开始和猎头公司开始了竞争性的合作与博弈,掌握显性的人才信息已不只是猎头公司所独有的核心优势；从内部精英人才的挽留来看，猎头公司品牌构建及内部管理的提升速度还远远跟不上个人的发展，明星顾问效应往往代表、甚至影响到还处于初级发展阶段的猎头公司整体业务能力；此外，企业客户的招聘管理也逐步把视角转向市场，雇佣优秀猎头并采用更为创新的人才搜寻方法，使企业的IN-HOUSE招聘半径延伸到猎头公司的业务领域范围。
相当部分的本土猎头公司，并没有真正与客户的人才招聘策略相对接，使人才搜寻项目融入到客户的人才获取价值链中。猎头公司人才经营价值理念固然是一个影响因素，同时猎头顾问的水准及猎头公司的资源与研究实力、人才提供的速度与质量,已经成为区分不同猎头公司竞争优势的重要衡量指标。可以想象：当没有与客户进行深入的人才策略沟通并达成真正的理解与互动，当客户得知摆在桌面所推荐的人才简历，并没有经过猎头顾问谨慎的评估或严格调查并及时提交过来，一定会考虑在公司内部设立一个人才信息搜寻的职位予以替代。
或许我们可以根据服务价值产出的不同,把国内本土猎头服务分为2类，一类是仅仅提供简历匹配的挖掘搜寻外包，一类是建立在咨询理念基础上的结构化的人才搜寻，这种二元分类法或许表达了客户的需求或业务选择的态度：即要么为客户提供信息，客户自己来选拔；要么与客户成为在人才获取整条价值链上的共同体。
2009年3月6日星期五
萧条环境孕育人力资源转型时代到来
全球经济衰退导致不同企业在经济周期中扮演不同的角色。就企业个体而言，是否有前瞻性的战略布局与眼光，是否能够在萧条逆境中从容应对，取决于宏观环境下企业的经营管理思维与组织的系统能力。顺从这个逻辑或者是依然老调重谈：决定企业生命力与做强做大的最根本驱动要素是人力资源。
假设向企业询问同一个问题：您认为你所在的企业人力资源的潜能或效益是否得到最大的发挥？相信无论是企业高管、HR直至员工，都会予以否定的回答。从现实的眼光看，企业总是会存在各种各样的问题，尤其是人的问题。无疑，人力资源的潜能是非常值得挖掘的，企业人力资源职能服务将承担战略性的角色，即如何把人力资源从1%跨越到99%的价值创造。人力资源转型，就是从人的角度为企业构建竞争优势，使人力资源服务能力在原有基础上得到进一步塑造与深化，使人力资源成为企业的业务伙伴。
德勤咨询全球研究提供了企业人力资源转型模型（HR SERVICES DELIVERING MODLE）。该框架把人力资源转型模型分为四个大小不等的同心圆结构。最核心的一环是人力资源战略，往外依此是服务的客户、人力资源角色与实现平台。简单来说，人力资源转型关注的核心内容是企业的方向、人与工作，以及这三个方面是如何实现的。不同的是，人力资源转型模型强调的一是战略性的人力资源管理，力求人力资源职能与战略相一致。二是高效的人力资源职能角色布局（人力资源战略、专家、业务伙伴、共享服务），这样的职能布局将使人力资源部门及从业人员角色，提高到公司战略层面。通过转型，人力资源战略将成为公司战略组成的核心部分，人力资源专家扮演战略及政策规划角色，业务伙伴成员将深入业务一线或事业部门，同时把有关事务性工作的大量信息标准化形成共享中心。在人力资源团队的整合方面，着力构建标准化流程与制度，同时致力于使不同的人力资源团队创造有价值的核心服务。在创造实现平台上，运用ERP驱动的人力资源信息平台及电子网络学习系统等IT手段予以技术支持。
人力资源转型已在全球正处于萌芽阶段，同时吸引中国意图实现人力资源领先策略的企业关注。由于国内大部份企业依然还站在不够开放的人力资源理念层面，普遍以传统的人事管理角色驾驭着日常人员管理，缺乏策略与体系，因此实施人力资源转型将遇到国情特点与现实基础不足的障碍。即便如此，我们也可以从印度软件业和中国通讯业从落后阶段迅速发展的例子找到信心，或许一片空白会有后方优势与跨越成长的机会。作者的观点，在当前挑战与机遇共存的当口，中国企业最大的机遇，不光是来自于基础的完善，针对企业的现状制定与实施相应的人力资源转型策略(参见益智创新WWW.TALENTIMPACT.JIMDO.COM国内企业人力资源转型服务框架),更来自于企业家思维与管理哲学的高度与理智。如果企业能够在人的问题上的价值观念符合现代管理普世性的潮流与人性的本质，符合自身企业理性发展的需求，真正重视到人的影响与价值作用，人力资源转型或许能够使您的企业快速成长，成为培育企业持续竞争活力的发动机。
假设向企业询问同一个问题：您认为你所在的企业人力资源的潜能或效益是否得到最大的发挥？相信无论是企业高管、HR直至员工，都会予以否定的回答。从现实的眼光看，企业总是会存在各种各样的问题，尤其是人的问题。无疑，人力资源的潜能是非常值得挖掘的，企业人力资源职能服务将承担战略性的角色，即如何把人力资源从1%跨越到99%的价值创造。人力资源转型，就是从人的角度为企业构建竞争优势，使人力资源服务能力在原有基础上得到进一步塑造与深化，使人力资源成为企业的业务伙伴。
德勤咨询全球研究提供了企业人力资源转型模型（HR SERVICES DELIVERING MODLE）。该框架把人力资源转型模型分为四个大小不等的同心圆结构。最核心的一环是人力资源战略，往外依此是服务的客户、人力资源角色与实现平台。简单来说，人力资源转型关注的核心内容是企业的方向、人与工作，以及这三个方面是如何实现的。不同的是，人力资源转型模型强调的一是战略性的人力资源管理，力求人力资源职能与战略相一致。二是高效的人力资源职能角色布局（人力资源战略、专家、业务伙伴、共享服务），这样的职能布局将使人力资源部门及从业人员角色，提高到公司战略层面。通过转型，人力资源战略将成为公司战略组成的核心部分，人力资源专家扮演战略及政策规划角色，业务伙伴成员将深入业务一线或事业部门，同时把有关事务性工作的大量信息标准化形成共享中心。在人力资源团队的整合方面，着力构建标准化流程与制度，同时致力于使不同的人力资源团队创造有价值的核心服务。在创造实现平台上，运用ERP驱动的人力资源信息平台及电子网络学习系统等IT手段予以技术支持。
人力资源转型已在全球正处于萌芽阶段，同时吸引中国意图实现人力资源领先策略的企业关注。由于国内大部份企业依然还站在不够开放的人力资源理念层面，普遍以传统的人事管理角色驾驭着日常人员管理，缺乏策略与体系，因此实施人力资源转型将遇到国情特点与现实基础不足的障碍。即便如此，我们也可以从印度软件业和中国通讯业从落后阶段迅速发展的例子找到信心，或许一片空白会有后方优势与跨越成长的机会。作者的观点，在当前挑战与机遇共存的当口，中国企业最大的机遇，不光是来自于基础的完善，针对企业的现状制定与实施相应的人力资源转型策略(参见益智创新WWW.TALENTIMPACT.JIMDO.COM国内企业人力资源转型服务框架),更来自于企业家思维与管理哲学的高度与理智。如果企业能够在人的问题上的价值观念符合现代管理普世性的潮流与人性的本质，符合自身企业理性发展的需求，真正重视到人的影响与价值作用，人力资源转型或许能够使您的企业快速成长，成为培育企业持续竞争活力的发动机。
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